„Ludzkie podejście i empatia tworzą silne więzi w biznesie” – Customer Service Week w Parker Hannifin

5 października rozpoczyna się międzynarodowy Customer Service Week. O roli i wyzwaniach stojącymi obecnie przed działami obsługi klienta rozmawialiśmy z Piotrem Dziekańskim, Customer Service Managerem CEE w firmie Parker Hannifin.

 

 

Customer Service Week, czyli Tydzień Obsługi Klienta, to inicjatywa powstała w 1992 roku z pomysłu ówczesnego prezydenta Stanów Zjednoczonych, George’a Busha Seniora. Odbywa się zawsze w pierwszym pełnym tygodniu października, a jego celem jest zwrócenie uwagi na istotę pracy ludzi, którzy każdego dnia rozwiązują problemy klientów.

W tym roku Parker Hannifin, światowy lider technologii napędu i sterowania, przenosi ten pomysł na inne rynki, w tym także do Europy Środkowo-Wschodniej. O zadaniach i problemach, z którymi mierzą się działy obsługi klienta, rozmawialiśmy z Piotrem Dziekańskim, Customer Service Managerem na Europę Środkowo-Wschodnią.

 

Jaka jest rola dobrej obsługi klienta w branży technologicznej i przemysłowej?

Obsługa klienta to doświadczenie osób i organizacji pozostających z nami w profesjonalnej relacji. Nie zawsze obsługa klienta jest widoczna jako oddzielna struktura, ale każda osoba, czy to pracująca z klientami bezpośrednio czy tylko pośrednio, kształtuje doświadczenie osób i firm, które powierzają nam swoje potrzeby i decydują się na wydanie pieniędzy u nas. Dlatego uważam, że Customer Service uzupełnia pracę działów sprzedaży. Tylko wspólnie możemy zaoferować produkt, rozwiązanie logistyczne i pozytywne doświadczenie w całym procesie współpracy.

Obsługa klienta B2B ma swoją specyfikę. OEM lub dystrybutor naszych rozwiązań – zazwyczaj firmy znacznej wielkości – mają konkretne oczekiwania wynikające ze swojego indywidualnego sposobu działania i kultury organizacyjnej. Z drugiej strony tworzenie pozytywnego doświadczenia klienta domaga się prostego i powtarzalnego procesu obsługi, a każda wyjątkowy przypadek prowadzi do jego zaburzenia. Tworzy to naturalny konflikt między chęcią spełnienia indywidualnych oczekiwań klienta i wykazania się elastycznością, a potrzebą prowadzenia prostego i powtarzalnego procesu, sprzyjającego szybkości działania i otrzymywaniu pozytywnego wyniku. Jest to znane nam dobrze pytanie o to, czy lepiej jest obiecać mniej i dotrzymać słowa, czy też obiecać za dużo i zaryzykować niedotrzymanie obietnicy.

 

Kim są Wasi główni klienci i w jaki sposób próbujecie ułatwiać im życie?

Klienci Parker Hannifin należą do jednej z dwóch grup: klientów bezpośrednich lub dystrybutorów. Podział wynika z przekonania, że lepiej skupimy się na potrzebach produkcyjnych naszych klientów bezpośrednich, jeżeli zapewnienie dostępności produktu i wsparcia technicznego na potrzeby utrzymania ruchu będzie domeną certyfikowanych dystrybutorów.

Codzienne wsparcie klienta odbywa się poprzez załatwienie „tysiąca drobnych spraw”. Niektóre z nich toczą się pod presją czasu i wynikają ze zobowiązań kontraktowych, ale nie wszystkie.  Często słyszymy rozmowę naszych pracowników rozpoczynającą się na przykład od pytania o zdrowie pieska, który wczoraj zachorował. Długotrwała współpraca tworzy więzi, które nie sposób przecenić.

 

W jaki sposób podchodzi Pan do wyzwań, jakie stawia praca związana z obsługą klienta?

Parker Hannifin jako korporacja na całym świecie realizuję tę samą „Win Strategy” („Strategię Zwycięstwa”). Zapisane tam motto: „Przestrzeń dla przełomowych odkryć inżynierii, które prowadzą do lepszego jutra” powinno być dla wszystkich pracowników podstawą działania, oczywiście pomijając wszelkie inne pozytywne motywacje prywatne.

Jednym z czterech filarów naszego działania, zapisanych w Win Strategy, jest Obsługa Klienta. Zatem to, co robimy jest jedną z kluczowych aktywności firmy i ma wpływ na krótko-, średnio- i długoterminowe wyniki Parker Hannifin.

Dlatego też myślę, że właściwym podejściem jest po prostu działanie w zgodzie z celem i strategią firmy. Sens obsługi klienta kryje się w samej nazwie działu, będącego jedną z najważniejszych organizacji wewnątrz firmy i istniejącego po to, aby współrealizować jej cele: przyczyniać się do zapewnienia lepszego jutra społeczeństwu generując przy tym zysk zapewniający firmie stabilną pozycję i rozwój.

Jako ludzie mamy ponadto swoje życie prywatne, rodziny, przyjaciół, zobowiązania i zamiłowania. Jest szalenie istotne, aby utrzymać właściwą proporcję między działaniami zawodowymi a życiem prywatnym. Praca w Dziale Obsługi Klienta, wymagająca i często stresująca, jest moją drogą realizacji potrzeb zawodowych w połączeniu z zapewnieniem bytu moich bliskich.

Codziennie staram się dobrze wypełnić swoje zadania również po to, aby po pracy całą uwagę skierować na moje życie prywatne.

 

Jaka jest najważniejsza lekcja, której nauczył się Pan przez lata pracy w Customer Service?

Często mamy do czynienia z problemami, gdzie oczekuje się naszej pomocy i rozwiązania, ale samo rozwiązanie nie jest bezpośrednio w naszym zasięgu działania. Dotyczy to wszelkich problemów, w które zaangażowana jest strona trzecia – fabryka, łańcuch dostaw. Tworzy to lukę między realnym wpływem na sytuację, chęcią pracownika a oczekiwaniami klienta. Wielu z nas widzi w tym rozdźwięku ograniczenie dla budowania zadowolenia klienta. I faktycznie, brak wpływu na rozwiązanie jest oczywiście czynnikiem ograniczającym naszą możliwość działania, a tym samym sprostania oczekiwaniom. Ale spróbujmy odwrócić to rozumowanie i wyobrazić sobie dział Obsługi Klienta, który każdy problem załatwia perfekcyjnie, ale z zachowaniem całkowitej obojętności i braku empatii wobec potrzeb drugiego człowieka. To na pewno nie jest droga do osiągnięcia lojalności klienta. Silne więzi w biznesie tworzy w znacznej mierze ludzkie podejście i empatia osób pozostających w kontakcie, dla których przeszkody w dostarczeniu perfekcyjnego wyniku nie są barierą w budowie wzajemnego zaufania poprzez rzeczywistą pomoc w tysiącu drobnych spraw każdego dnia.

 

W ostatnich miesiącach realia pracy każdego z nas zmieniły się drastycznie. Jaki wpływ na pracę w obsłudze klienta miał wybuch pandemii wirusa COVID-19? Jak dostosowaliście się do nowej rzeczywistości?

Covid-19 wpłynął na nasze życie w sposób, który chyba nadal wciąż dopiero odkrywamy. Z dnia na dzień zredukowana została liczba kanałów komunikacji ze światem zewnętrznym i pozostały nam te, z których wcześniej korzystaliśmy raczej niechętnie, stawiając kontakt bezpośredni ponad tym co może zapewnić technika. Z drugiej strony podróże służbowe i dojazdy do pracy zniknęły, tworząc dodatkową przestrzeń w codziennych zajęciach. Utarte, nieformalne kanały komunikacji w firmie zostały zachwiane.

Obserwując to, co w tamtych dniach działo się w naszych biurach, zdałem sobie sprawę, że procesy dostosowawcze i naprawcze w firmie są jak najbardziej procesami oddolnymi, nie dyrektywnymi. Rola kierownictwa w takim okresie ogranicza się do maksymalnego zaangażowania w zapewnienie właściwych narzędzi do pracy oraz w pielęgnowanie regularnej komunikacji z zespołem eliminującej zagrożenie poczuciem wykluczenia. W przypadku kryzysu o takim rozmiarze, próby ustawienia sposobu działania od góry do dołu naraziłyby nas na wszelkie błędy związane z obciążeniem jednej osoby zbyt dużą ilością komunikacji i oczekiwań. Czas pandemii to czas lokalnych liderów, często niespodziewanych. Doświadczyłem tego samoorganizowania się przez zespół w sposób naturalny i pełen odpowiedzialności. Patrząc na to w kontekście mojej roli, wielokrotnie myślałem o naczelnej zasadzie ujętej w przysiędze lekarskiej: „Primum non nocere” („Po pierwsze nie szkodzić”).

Rola obsługi klienta – rozumianej jako dział wewnątrz firmy – nie uległa zmianie w czasie pandemii. Nasze zadania i misja są niezmienne. To co uległo zmianie, w sposób nieco paradoksalny, to fakt, że separacja znacznie zwiększyła ilość kontaktów z klientami. Z jednej strony wynikało to z potrzeby bieżącej komunikacji w zagrożonej przestojami i zamknięciami granic ciągłości dostaw. Do tego doszła czysto ludzka potrzeba kontaktu z drugim człowiekiem. A to wymagało szybkiego przyswojenia wszelkiej maści video-konferencji, w korzystaniu z których z dnia na dzień staliśmy się ekspertami.

Parker Sales Company CEE była dobrze przygotowana do kryzysu. Mając wdrożone ogólne adresy mailowe w każdy dziale oraz ‘ticketing system’ umożliwiający zdalne pobieranie i obsługę zadań do wykonania z jednej bazy, bez ryzyka dublowania działań, mogliśmy łatwo dostosować się do nowej sytuacji. Znakomita większość pracowników korzystała już wtedy z laptopów, co wyeliminowało problem natury sprzętowej. Z dnia na dzień przestawiliśmy się na nowy tryb pracy.

 

Jak wyglądała ścieżka kariery, która doprowadziła Pana na wysokie, międzynarodowe stanowisko w firmie o globalnym zasięgu? Czemu zdecydował się Pan na pracę w tym akurat obszarze?
Zawsze traktowałem swoją rolę szefa jako okazję do służenia pomocą innym ludziom, a poprzez to do osiągania przez nich ich życiowych sukcesów. Myślę, że to jest podejście dające zysk obu stronom, tworzące motywację i długotrwałe więzi z ludźmi. Myślę, że to jest również sednem pracy w Customer Service i w jakiś sposób odpowiada na pytanie ‘dlaczego to akurat ja tu jestem?’.
W Parker Hannifin pracuję już blisko 15 lat i w tym czasie mogłem pracować na różnych stanowiskach. Najpierw jako Dyrektor ds. Obsługi Klienta dla Polski, Łotwy, Litwy, Obwodu Kaliningradzkiego, Białorusi, Ukrainy i Gruzji. W roku 2015 przeszedłem na stanowisko Group Sales Leadera Automation i Menedżera Sprzedaży Rynku Automatyki w tym samym obszarze co na poprzednim stanowisku. W roku 2017 dostałem się na stanowisko Customer Service Managera CEE w nowoutworzonej Sales Company CEE, gdzie obszar mojej odpowiedzialności i działania rozciągnął się dodatkowo na Rosję, Turcję, Czechy, Węgry i obszar tzw. Bałkanów, obejmujący kraje byłej Jugosławii, Grecję, Rumunię, Albanię i Mołdawię.
W tym roku dołączyliśmy do Customer Service Week rozumiejąc jak istotną rolę spełnia dobra obsługa klienta w naszej firmie. Mamy okazję do świętowania, a także do przypomnienia tej prostej prawdy pozostałym pracownikom, doceniając tych, którzy ułatwiają życie naszym klientom przez 52 tygodnie w roku. Z tej okazji będą oni mogli wziąć udział w lekcji gotowania, wziąć udział w quizach online i wielu innych atrakcjach budujących ducha pracy zespołowej i tworzących atmosferę lojalności i przyjaźni.

 

Źródło: Parker Hannifin

Authors

Related posts

Góra
English