W RPA – awans za osiągnięcia i rozwój – rozmowa z Andrzejem Kulikiem, niezależnym konsultantem i ekspertem ds. Utrzymania Ruchu

1. AK_m

Andrzej Kulik, 63 lata, urodził się w Zgorzelcu, obecnie mieszka w Roztoczu; wykształcenie wyższe – inżynier mechanik; kariera zawodowa: FAMAGO – Zgorzelec, SASOL (South African Syntetic Oil) – Secunda (RPA), MONDI – Durban (RPA), MARAFIQ – Arabia Saudyjska, SIPCHEM – Arabia Saudyjska, SKF – Arabia Saudyjska, obecnie niezależny konsultant

 

– Jak wyglądały początki Pańskiej kariery zawodowej?

Wybór wykształcenia i uczelni (AGH) był zdeterminowany moim miejscem zamieszkania – w regionie górnictwa odkrywkowego (KWB TURÓW) oraz związanego z nim przemysłu tzn. konkretnie Fabryki Maszyn Górnictwa Odkrywkowego (FAMAGO) Zgorzelec.

Moje krajowe doświadczenie i początki kariery zawodowej związane są z FAMAGO. Zajmowałem się układami hydraulicznymi oraz systemami centralnego smarowania dla maszyn podstawowych górnictwa odkrywkowego. Ukończyłem czteromiesięczny kurs „Eksploatacja napędów i sterowań hydraulicznych” (wymagany do specjalizacji inżynierskiej) organizowany przez SIMP Wrocław.

 

– W jaki sposób trafił Pan do Afryki?

W 1990 r. firmy z Republiki Południowej Afryki przeprowadzały rekrutacje w Europie w celu pozyskania pracowników w zawodach technicznych. Poszukiwano pracowników z doświadczeniem, na różnych poziomach wykształcenia. Otrzymałem dwie oferty. Po konsultacjach z kolegami będącymi już w RPA wybrałem rekomendowaną firmę, chemicznego giganta SASOL (South African Syntetic Oil), którego surowcem do produkcji był węgiel wydobywany z pięciu własnych kopalni. Po przyjęciu oferty w ciągu 6 tygodni otrzymałem zezwolenie na pobyt stały i bilety dla całej rodziny do RPA.

 

IMG_0552_m

 

– Co Pan tam robił?

Zasadniczym punktem zwrotnym w mojej karierze zawodowej była wspomniana oferta pracy w RPA. Niespodziewanym i nieplanowanym punktem natomiast było zetknięcie się z tamtejszą diagnostyką, niezawodnością i zarządzaniem UR. Zaproponowano mi założenie działu Condition Monitoring z wykorzystaniem takich technik, jak wibracje (do dyspozycji miałem pojedynczy i wielokanałowy przyrząd pomiarowy), pomiary termowizyjne kamerą AGEMA (obecnie Flir) oraz mini laboratorium do analizy olejowej. Sprzęt był, ale nie było komu się za to wziąć.

Sprzyjającą dla mnie okolicznością była strategia CEO mająca na celu stworzenie korporacji typu World Class Manufacturing, co pociągało za sobą stworzenie World Class Maintenance Management. Zapytano mnie, czego potrzebuję, aby wykonywać swoją pracę tak, by spełnić wymagania zawarte w tej strategii. Zapewniono mi wszystkie warunki do rozwoju osobistego oraz mojego działu. Równolegle z doskonaleniem umiejętności i wiedzy technik Condition Monitoring studiowałem Zarządzanie UR i Project Management na Uniwersytecie w Pretorii. Zarówno techniki CM, jak i zarządzanie UR były na tyle ciekawe, że wskazały mi dalszą drogę rozwoju kariery i skłoniły do dogłębnego studiowania wiedzy inżynierskiej maszyn wirujących i technik inspekcyjnych RBI (Reliability Based Inspection) oraz ”post mortem”– analiz sprzętu uległego awarii, niezawodności maszyn i urządzeń.

Studiowanie Zarządzaniem UR było obowiązkowe dla każdego inżyniera pracującego w UR. Dla techników i pracowników fizycznych były prowadzone kursy z zakresu UR jak i „Quality”. Wspomnę, że dział Condition Monitoring, jako integralna część proaktywnego i predykcyjnego UR w SASOL – MINING, został wybrany jako „Best Condition Monitoring & Predictive Program” na 26. Międzynarodowej Konferencji UR (IMC) w USA” w 2011 roku.

 

– Jak dalej potoczyła się Pańska kariera?

Doświadczenie, wiedza i umiejętności nabyte w firmie SASOL otwierały mi drogę do nowych wyzwań. Miałem swoją wizję rozwoju kariery, którego ukoronowaniem było zostać konsultantem UR. Do realizacji zamierzeń potrzebowałem doświadczenia w innych gałęziach przemysłu. Interesowałem się przemysłem papierniczym, który ma duży wkład w rozwój UR, a zwłaszcza prewencji i predykcji, oraz jest dużym polem do działania dla inżyniera mechanika. Nadarzyła się więc okazja i w 2006 r. podjąłem pracę w firmie MONDI w Durbanie produkującej papier biurowy. Ten etap kariery okazał się nie lada wyzwaniem, bowiem w nowym miejscu pracy byłem zdany tylko na siebie, bez początkowego wsparcia kadry zarządzającej. Już pierwszy szczebel moich bezpośrednich przełożonych wykazywał trudności ze zrozumieniem strategii WCMM. Jednakże muszę przyznać, że doświadczenie tam zdobyte procentuje do dnia dzisiejszego, a zwłaszcza we wdrażaniu strategii WCMM. Zdołaliśmy stworzyć kilka nowych rzeczy, jak połączenie sekcji hydrauliki i techniki smarowniczej z monitorowaniem stanu maszyn (Condition Monitoring) w całość jako Dział Niezawodności (Reliability Department).

 

2. Mondi_m

Fabryka Papieru Mondi w Durbanie (RPA)

 

Pracownicy byli szkoleni w głównych dyscyplinach związanych z predykcyjnym utrzymaniem ruchu (Predictive Maintenace) takich jak wibracje, analiza olejowa, ultradźwięki, termografia. Każdy z nich posiadał wiedzę i umiejętności w osiowaniu i wyważaniu maszyn. Byli typem „złotej rączki” i odgrywali w zakładzie role pewnego rodzaju „opiekunów” niezawodności. Z tego zespołu dzisiaj dwóch jest nawet niezależnymi konsultantami w Predictive Maintenace.

W tym okresie zatrudnienia byłem wielokrotnie konsultantem zewnętrznym na University of Natal, Faculty of Engineering, a moim zadaniem było moderowanie i ocenianie zadań badawczo-projektowych z dziedziny Condition Monitoring. W 1997 r. byłem jednym z założycieli Soutern African Maintenance Association (SAMA), która w 2004 została przemianowana na Southern African Asset Management Assocition (SAAMA).

 

– Co Pan robił przed powrotem do kraju?

Ostatni etap mojego zagranicznego doświadczenia w pracy przed powrotem do kraju to Arabia Saudyjska oraz nowe doświadczenia w innych gałęziach przemysłu i nowym międzynarodowym środowisku. Po kilku rozmowach kwalifikacyjnych i negocjacjach otrzymałem w roku 2005 ofertę z firmy MARAFIQ w Al-Jubail w Arabii Saudyjskiej. Jest to firma uzdatniająca i produkująca wodę oraz energię elektryczną. Pracowałem na stanowisku Senior Mechanical Engineer –Rotating Equipment (Starszy Inżynier ds. Maszyn Wirujących). Do moich obowiązków należały dyscypliny takie jak UR, niezawodność i inżynieria. Byłem odpowiedzialny za: wspomaganie działu UR i produkcji w przeprowadzaniu analiz awarii , dostarczanie rozwiązań , rozwój nowych strategii oraz działań korekcyjnych. Do moich obowiązków należało również szkolenie, doradztwo i trenowanie młodych saudyjskich inżynierów.

 

5. Marafiq_m

Kompleks energetyczno-wodny (odsalanie wody) MARAFIQ w Al- JUBAIL (Arabia Saudyjska)

6. Marafiq elektrownia i odsalanie wody_m

Kompleks energetyczno-wodny (odsalanie wody) MARAFIQ w Al- JUBAIL (Arabia Saudyjska)

 

Po ukończeniu kontraktu otrzymałem ofertę pracy z przemysłu petrochemicznego w firmie SIPCHEM (Saudi International Petrochemical – pierwsza prywatna petrochemiczna firma w Arabii Saudyjskiej) na stanowisko menedżera Rotating Equipment, odpowiedzialnego za UR , niezawodność, diagnostykę, i naprawę . Karierę w Arabii Saudyjskiej zakończyłem w światowej firmie inżyniersko-produkcyjnej SKF jako Predictive Maintenence Manager. Do moich obowiązków należała opieka/wspomaganie kontraktów (outsourcingu) PdM w różnych gałęziach przemysłu, ustalanie procedur i propozycji dla nowych kontraktów, zarządzanie projektami systemów diagnostyczno-monitorujących oraz pomoc w rozwiązywaniu problemów w zakładach klientów jak i prowadzenie dla nich wybranych szkoleń.

SIPCHEM - Petrochemia_m

Firma petrochemiczna Sipchem w Al-JUBAIL (Arabia Saudyjska)

7. Sipchem_m

Sipchem

8. Sipchem_m

Andrzej Kulik w swoim biurze w Sipchem

 

Od 2011 jestem niezależnym konsultantem w takich dyscyplinach jak: Physical Asset Management (zarządzanie wyposażeniem), Reliability and Maintenance Management (zarządzanie niezawodnością i utrzymaniem ruchu), Condition Monitoring (diagnostyka stanu maszyn), Rotating Equipment (maszyny wirujące). Ponadto zajmuję się wykonywanie różnych projektów, szkoleń z UR ,niezawodności w różnych gałęziach przemysłu.

 

– Jakie wnioski dla osób pracujących w UR wynikają z Pańskiego wieloletniego doświadczenia i wykształcenia?

Jest kilka obszarów wiedzy, na których powinni skupić się inżynierowie i menedżerowie UR. Praktycznie opis wszystkich operacji biznesowych może być zredukowany do trzech słów: ludzie, produkt i zysk. Ludzie są najważniejsi – jeżeli nie masz dobrego zespołu, nie możesz zbyt dużo zrobić z pozostałymi dwoma. Z głównych funkcji menedżerskich takich jak planowanie, organizacja, kontrola czy też koordynacja i przywództwo, to ostatnie jest według mnie najważniejsze i należy ciągle je rozwijać i doskonalić.

Utrzymanie ruchu w ostatnich 30 latach jest najbardziej dynamicznie rozwijającą się dyscypliną zarządzania i bardzo młodą dyscypliną akademicką. Z tego punktu widzenia niezwykle istotne jest uczestnictwo w kursach udoskonalających i podwyższających wiedzę oraz umiejętności w takich dziedzinach, jak zarządzanie, inżynieria, technologia, których typowymi składowymi są tworzenie strategii/taktyki UR, konstruowanie planu UR, audyt UR, miara osiągnięć UR (KPI), RCM (Reliability Centered Maintenence), analiza awarii i usterek, logistyka, zarządzanie wyposażeniem, podstawowe czynności konserwacyjne, tribologia, techniki ilościowe w UR, planowanie i harmonogramowanie UR oraz zarządzanie częściami zapasowymi.

Dla menedżerów produkcyjno-operacyjnych z kolei polecałbym każde z dostępnych szkoleń, w których utrzymanie ruchu jest pokazane jako część operacji, ze swoimi priorytetami, a nie tylko z priorytetami zdeterminowanymi przez produkcję. Zarządzający firmami produkcyjnymi powinni zachęcać, ułatwiać, a nawet i wymagać od służb operacyjnych udziału w szkoleniach, konferencjach czy seminariach dotyczących zwłaszcza WCM i WCMM, Continuous Improvement (procesy ciągłego udoskonalania), benchmarkingu czy też najlepszych praktyk w UR i NIEZAWODNOŚCI! Bez tej wiedzy trudno jest zbudować stałe doskonalenie procesów. Ucieka wtedy obraz kluczowego zadania dla kierownictwa – JAK ZACZĄĆ TAKI PROCES. Końcowy wniosek dla personelu UR (i nie tylko), może być prowokujący czy brzmieć jak herezja. W większości przemysłu panuje syndrom trzech liter TPM jako panaceum na sukces UR. Chociaż TPM powstała w przemyśle motoryzacyjnym, ma dużo do zaoferowania dla innych przemysłów , JEDNAKŻE powodzenie programu NIE ZALEŻY OD UR!

 

– Jak zrobić karierę w UR?

Osobista kariera jest w naszych rękach, a właściwie w głowie. Nikt za nas tego nie zrobi. Oczywiście w firmach klasy WCM są mentorzy i trenerzy, ale oni pomogą nam tylko na początku kariery, kiedy pomoc ta jest niezbędna. Mając taką pomoc, a do tego najlepszą salę wykładową, jaką jest fabryka, pozostaje nasza motywacja. Jak to wykorzystamy czy skorzystamy z tego zależy od nas samych. Pasja jest kluczem do późniejszych sukcesów.

Utrzymanie ruchu jest dziedziną multidyscyplinarną, a każda funkcja UR jest specjalizacją samą w sobie. Niektóre specjalizacje zazębiają się i uzupełniają. Zalety multidyscyplinarnego rozwoju przemawiają za tym właśnie kierunkiem rozwoju – większa wiedza pracownika to większa korzyść dla firmy. Nie zawsze płaci się za dodatkowe kwalifikacje i umiejętności, ale zaletą jest np. przewaga nad innymi w promocji czy ubieganiu się o wyższe stanowisko. Korzyścią jest też, zwłaszcza w dobie kryzysu, pewnego rodzaju bezpieczeństwo stałego zatrudnienia lub elastyczność w szukaniu innego zatrudnienia. Wizja przyszłości jest obietnicą jej spełnienia, z multidyscyplinarnym doświadczeniem wizja i jej opcje są bogatsze w wyborze.

Wąskie specjalizacje będą się rozwijać w niszowych dziedzinach i tam, gdzie jest praca łatwo dostępna. Dzięki ewolucji UR do Physical Asset Management droga kariery została podniesiona na wyższy poziom, nawet dyrektorski. Physical Asset Management można podzielić na dwie funkcje: strategia i zarządzanie na poziomie wiceprezydenta korporacji i wykonywanie zadań na poziomie jednostki biznesowej.

 

– Jak wygląda ewolucja Utrzymania Ruchu, o której Pan wspomniał?

Utrzymanie ruchu nieformalnie zostało podzielone na trzy generacje. Następna, czwarta zaczyna się objawiać poprzez Physical Asset Management (PAM), a konkretnie przez optymalizację PAM. PAM jest przyszłością utrzymania ruchu. Krótko o PAM – pewien członek zarządu wielkiej korporacji stwierdził, że żaden prezes firmy na świecie nie przyjmie osoby, która będzie chciała rozmawiać o samym utrzymaniu ruchu, ale większość będzie chętnie rozmawiać o PAM. Powód jest prosty – pojęcie własności i operowanie kapitałem (asset) jest jednym z największych kosztów w przedsięwzięciu produkcyjnym. Zwiększanie efektywności kapitału jest więc potencjalnie jednym z największych źródeł profitu.

Co to jest PAM? PAM jest strategicznym, opartym na wiedzy procesem skierowanym na osiągniecie jak najbardziej efektywnego finansowego zwrotu z urządzeń produkcyjnych. PAM jest skupiony na zyskach i nastawiony na redukcję kosztów. Jest to kombinacja redukcji kosztów utrzymania i lepszych wskaźników efektywności np. OEE (Overall Equipment Effectiveness – całkowita efektywność sprzętu). Zarówno pierwszy jak i drugi składnik są optymalizowane dla konkretnego przedsiębiorstwa i jego uwarunkowań operacyjnych. W zasadzie PAM jest przyszłością przedsiębiorstwa.

Jak wpływa koncepcja PAM na proces utrzymania ruchu? Pojęcie PAM jest dużo szersze niż utrzymanie ruchu. Wymaga ciągłego priorytetyzowanego ulepszania poprzez projektowanie i zmiany proceduralne, włączając w to sprawność operacyjno-produkcyjną. Zamiast skupiać się na redukcji kosztów uwagę przekierowuje się na zwiększony czas użytkowania urządzeń, ich efektywność i zwrot nakładów. PAM zaczyna się z prostym założeniem – redukcja prac utrzymania ruchu jest jedyną drogą do poprawy efektywność i osiągnięcia największej redukcji kosztów utrzymania ruchu. Kamieniem węgielnym PAM jest przekonanie, że każdy problem jest postrzegany jako okazja do ulepszenia. Awarie są nieuniknione, kiedy komponenty urządzeń czy materiały są nieodpowiednie do wymaganych warunków pracy, czy też operacyjne wymagania wobec nich są poza ich możliwościami konstrukcyjnymi. Jedyną drogą wyeliminowania awarii jest zidentyfikowanie i wyeliminowanie ich przyczyn bezpośrednio u źródła. PAM zawiera wszystkie elementy z poprzednich generacji utrzymania ruchu – także i mój ulubiony PdM i CMB.

 

– Czy ludzie w krajach, w których Pan pracował, pracują podobnie?

Mam bardzo interesujące doświadczenia z pracy z ludźmi innych nacji. Pomimo jednakowych obowiązków czy regulaminu pracy, podejścia i postawy pracowników są zróżnicowane. W przypadku Arabii Saudyjskiej kraj pochodzenia, a zatem i jego kultura, determinuje postawę pracownika. W RPA natomiast po zmianach politycznych ,gdzie nie ma już otwartego konfliktu rasowego, pracę i dalsze awanse dostaje się za osiągnięcia i rozwój. Warunki są stworzone dla każdego do rozwoju profesjonalnego.

10. Arabia Saudyjska Dahran Indonezyjski kolega_m

Z indonezyjskim kolegą w Arabii Saudyjskiej

 

– Co Pan lubi robić po pracy?

Moje zainteresowania to motocykle i turystyka motocyklowa. Dużo czasu spędzam na czytaniu i studiowaniu profesjonalnej literatury i czasopism. Dużo majsterkuję – lubię narzędzia i prace rzemieślnicze. Regularnie wykonuję ćwiczenia siłowe.

9. DSC00754 Arabia Saudyjska ja i mój HD_m

Andrzej Kulik ze swoim Harleyem

 

Rozmawiał: Tomasz Kurzacz

 

Artykuł pochodzi z czasopisma Główny Mechanik 3/2015

GM3 okladka do maila

 

Authors

Related posts

Góra
English