Nie bójcie się mierników i wskaźników w UR – rozmowa z Jackiem Stępińskim, Kierownikiem Biura Zmian i Utrzymania Ruchu w Danfoss Poland w Grodzisku Mazowieckim

jacek_m

Jacek Stępiński, 42 lata, urodził się w Piasecznie, obecnie mieszka w Nowej Woli koło Warszawy; wykształcenie wyższe – mgr inż. mechaniki i budowy maszyn; kariera zawodowa: firma Thomson Multimedia Polska (Piaseczno) od 1998 r., Sarantis Polska (Pruszków) od 2007 r., Danfoss Poland od 2008 r.

 

 

Skąd się wziął pomysł takiego a nie innego wykształcenia?

Decyzja o kierunku kształcenia zapadła na dość wczesnym etapie mojej edukacji. Nie będę oryginalny jeśli powiem, że jako chłopak wychowany w rodzinie robotniczej nie raz miałem okazję pomagać tacie lub samodzielnie naprawiać rower. Po prostu lubiłem majsterkować, „ubrudzić się” podczas pracy. To, że w miejscowości, w której dorastałem, było technikum mechaniczne, tylko wzmocniło chęć przyszłego rozwoju na Politechnice i wydziale Mechanicznym, Technologii i Automatyzacji.

 

Jak przebiegała Pana kariera?

Już jako student czwartego roku Politechniki dostałem szansę pracy w międzynarodowym koncernie Thomson na stanowisku specjalisty utrzymania ruchu – mechanika. Choć była to na początku praca w niepełnym wymiarze czasu to stanowiła ogromny impuls do rozwoju. Przez kolejne lata (9,5 roku) miałem okazję brać udział w wielu projektach technicznych z zakresu budowy i modernizacji maszyn, relokacji oraz usprawnień (lean manufacturing) organizacji. W związku z ciągłym rozwojem firmy zajmowałem kolejno różne stanowiska – od specjalisty UR poprzez lidera ds. lean manufacturing i kierownika linii produkcyjnych do kierownika zakładu cewek odchylających.

Kolejnym etapem w karierze była praca w firmie Sarantis na stanowisku kierownika produkcji. Nabyte doświadczenia w dziedzinie UR były dodatkowym atutem przy pracy na produkcji pozwalającym optymalizować poprawną pracę maszyny w kierunku realizacji zleceń dla klienta.

Obecnie, od ponad 7 lat pracuję w Danfoss Poland. Do niedawna odpowiedzialny byłem za prawidłowe funkcjonowanie działu Utrzymania Ruchu i komórki Lean manufacturing na stanowisku Change Office and Maintenance Manager. W sierpniu ubiegłego roku otrzymałem propozycję pracy w strukturach globalnych firmy na stanowisku Senior Manager, PT Projects – Maintenance. Jednym z podstawowych moich zadań jest wdrożenie Core Process Maintenance w 6 fabrykach grupy Danfoss.

 

Danfoss_budynki_m

 

W jaki sposób trafił Pan do firmy Danfoss?

Po zmianach zarządczych w firmie Thomson podjąłem decyzję o poszukaniu innych możliwości rozwoju. Jedną z firm, z którą chciałbym związać swój rozwój była firma Danfoss. Jej rozwiązania w zakresie chłodnictwa i automatyki przemysłowej były dla mnie na tyle interesujące, że postanowiłem aplikować na stanowisko osoby odpowiedzialnej za dział Utrzymania Ruchu. Za pierwszy razem nie udało się, ale po 9 miesiącach zostałem zaproszony na rozmowę z prezesem. W związku z wdrażanymi projektami z zakresu Lean i koniecznością rozbudowy kompetencji działu technicznego powierzono mi obowiązki kierowania obydwoma działami. W moim przypadku przysłowie do trzech razy sztuka sprawdziło się, a dokładniej – do dwóch razy sztuka. Zabawne jest to, że osoba, która za pierwszym razem nie „zaufała” mi jest dziś moją serdeczną koleżanką.

 

Na czym polega Pana praca?

Aby najlepiej oddać charakter pracy w Utrzymaniu Ruchu w Danfoss muszę zacząć od kilku kluczowych informacji. Zakład w Grodzisku Mazowieckim jest jednym z 6 zakładów w dywizji Refrigeration & Air Conditioning Controls (Chłodnictwo i Klimatyzacja) segmentu Cooling (Chłodnictwo). Najważniejszymi procesami realizowanymi w Grodzisku są: zgrzewanie, lutowanie, napełnianie (gazowe i cieczowe), helowe i masowe testowanie szczelności, regulacje i pomiary ciśnień, montaże. Rozmieszczonych jest tu około 400 maszyn, na które składają się półautomatyczne i manualne stanowiska robocze, które były sukcesywnie transferowane z zakładu macierzystego w Nordborg w Dani.

Kompleksowe utrzymanie ruchu realizowane jest przez zespół 15 zmianowych techników i 5 specjalistów. Efektywne zarządzanie zespołem opiera się na wdrożonym i rozwijanym prewencyjnym utrzymaniem ruchu. Dzięki różnorodności kompetencyjnej jesteśmy w stanie większość aktywności realizować własnymi zasobami. Oczywiście musimy pamiętać, że wysoka efektywność musi iść w parze z kosztami. Prowadzony magazyn części zamiennych jest regularnie rozwijany pod kątem zużycia i obrotu części zamiennych. Dla niektórych pozycji rozważamy budowę magazynów konsygnacyjnych u naszych kluczowych dostawców.

Jeszcze raz muszę podkreślić wartość zaangażowania i kompetencji w zespole utrzymania ruchu. Ich wysoki poziom pozwala nam ograniczyć outsourcing usług do minimum (mamy niższe koszty) oraz wspomagać technicznie siostrzany zakład w Indiach.

 

Stacja_m

 

Czy jest Pan niezależny na swoim stanowisku pracy, czy musi Pan współpracować z kimś z centrali firmy, spełniać jakieś korporacyjne procedury, współpracować z konkretnymi dostawcami wyznaczonymi przez centralę?

Mam to szczęście, że moi przełożeni pozostawiają mi bardzo dużą swobodę w zarządzaniu działem. Dzięki włączeniu mnie do managementu produkcji możemy wspólnie uzgadniać priorytety, przyszłe inwestycje, itp. Dobrym rozwiązaniem było również wprowadzenie wspólnych mierników. Pozwoliło to uniknąć sytuacji, w której każdy uważa swój proces za najważniejszy i jego realizację stawia jako priorytet.

Innym przykładem może być korporacyjny projekt konsolidacji dostawców części zamiennych. Zakładał on stworzenie grupy kilku rekomendowanych dostawców. Aby nie dostać „narzuconych” dostawców, rozpoczęliśmy wewnętrzny projekt konsolidacji zakupów części, wyłaniając jednego największego dostawcę. Tego dostawcę rekomendowaliśmy do grupy i finalnie wprowadziliśmy na listę.

Reasumując, niezależność pojmuję jako ścisła współpraca (nie zawsze łatwa) z produkcją i umiejętność antycypowania w projektach globalnych.

 

Z jakimi wyzwaniami i problemami musi się Pan borykać w pracy? (np. jakieś szczególne maszyny które wymagają nietypowych zabiegów konserwacyjnych)

Największym wyzwaniem mojego zespołu jest wiek maszyn. Dla kilku- i kilkunastoletnich maszyn niektóre części zamienne nie są już produkowane – wymagana jest ich sukcesywna modyfikacja. Kompetencyjnie jesteśmy gotowi nawet na duże zmiany w maszynach i urządzeniach, a i mój zespół traktuje to jako „ciekawe” nowe doświadczenie. Muszę jednak pamiętać, że dzienne utrzymanie ruchu nie może ucierpieć z powodu projektów.

Na każdym kroku promuję również ideę „odświeżenia” parku maszynowego poprzez nowe inwestycje, ale tu prawa ekonomii nie są moim sprzymierzeńcem. Gdy należysz do regionu LCC (low cost country) i przy niskich kosztach potrafisz utrzymać park maszynowy sprawny i bezawaryjny to trudno uzyskać akceptację na inwestycję z okresem zwrotu np. 10 lat.

 

Z czego jest Pan (w sensie zawodowym) najbardziej dumny, zadowolony?

Gdy rozpoczynałem pracę 7 lat temu, utrzymanie ruchu opierało się na dziennym, w większości reakcyjnym utrzymaniu ruchu. Więcej było przypadkowości i zgadywania niż faktów. Kontakty z działami produkcji nie należały do najłatwiejszych. Dziś utrzymanie ruchu ma wdrożony system CMMS, rejestruje wszystkie swoje aktywności i kieruje się działaniami prewencyjnymi. Dzięki wdrożonym wskaźnikom (PI’s – performance indicators) pokazujemy nie tylko stan obecny, ale przede wszystkim trendy. A trendy są takie, że od 2–3 lat poprawiamy wskaźnik efektywności, awaryjności i kosztów.

Potwierdzeniem profesjonalizmu w Utrzymaniu ruchu niech będzie fakt, że trzeci rok z rzędu przeszliśmy audyt TS 16949 bez żadnej niezgodności.

 

BWM_m

 

Jaki rodzaj UR wdrożony jest w firmie?

Podstawą naszego systemu jest prewencja. Ze względu na kluczowy wskaźnik jakim jest dostępność naszych produktów dla klienta końcowego musimy robić wszystko aby ograniczyć wpływ awaryjności na niego. Głównie skupiamy się na prawidłowo przygotowanych czynnościach zapobiegawczych. Analizując obciążenia maszyn, ich wiek i historię awarii cyklicznie modyfikujemy listy prewencyjne. Nie znaczy to jednak, że wszędzie stosujemy ten sam model. Na przykład dla obszarów produkcyjnych o bardzo dużej redundancji urządzeń stosuje się model reakcyjno-prewencyjny, a dla zautomatyzowanych gniazd prewencyjny z elementami predykcji. Ważne aby stosowana metoda była skuteczna i kosztowo efektywna.

 

Z jakiego wsparcia informatycznego korzysta firma, a w szczególności dział UR

Obecnie korzystamy z dwóch systemów. Jednym jest system CMMS o nazwie UMiUP. Dość prosty w obsłudze – pozwala rejestrować aktywności reakcyjne oraz planować i rozpisywać prewencję. Dzięki dość częstym aktualizacjom pojawiają się przydatne nowinki.

Drugim system wsparcia dla UR jest system klasy ERP. Mówimy tu o SAP. Służy nam on głównie do zarządzania magazynem części zamiennych.

Wiem również, że rozpoczęły się prace nad wdrożeniem jednej zintegrowanej platformy MES dla wszystkim zakładów w dywizji. Mam duże oczekiwania co do tego projektu zwłaszcza w zakresie współpracy międzyzakładowej, wspólnych zakupów itd.

 

Jak widzi Pan przyszłość firmy i swoją w firmie (plany rozwoju osobistego i firmy)?

Jestem osobą, która przywiązuje się do firmy, dla której pracuje. Jeśli jeszcze ta firma posiada wiodącą pozycję w określonych segmentach i aspiruje do pozycji lidera moje przywiązanie jest zdecydowanie mocniejsze. Produkty z obszaru zmniejszania zużycia energii, poprawy komfortu życia, bezpieczeństwa i przechowywania żywności oferowane przez Danfoss wpisują się w światowe kierunki rozwoju na najbliższe lata. Oznacza to również szanse rozwoju osobistego w ramach firmy. Po 6 latach pracy w lokalnych strukturach Utrzymania Ruchu otrzymałem propozycję poprowadzenia projektu globalnego w ramach 6 zakładów naszej dywizji. Mam nadzieję, że będę mógł wykorzystać wiedzę i doświadczenie również w zakładach Chinach, Indiach, Danii i Meksyku.

 

Co by Pan radził osobom pracującym na podobnych stanowiskach w innych firmach?

Nie bójcie się mierników i wskaźników w UR. Tylko ich wprowadzenie pozwoli Wam być partnerem w rozmowach z produkcją. Tylko wtedy pokażecie jacy jesteście dobrzy. Warto rozmawiać o faktach, a nie na podstawie obiegowych opinii.

 

Co Pan lubi robić w wolnych chwilach? (hobby, dzieci…)

Potrafię godzinami spędzać czas przy akwarium. Pielęgnice afrykańskie ze względu na wygląd i zachowania są moim ulubionym gatunkiem. Obecnie posiadam nieduże, jednogatunkowe akwarium (240 l) z biotopem z jeziora Tanganika. Przy surowym wystroju wnętrza zbiornika (piasek, skałki) pływające w nim Księżniczki z Burundi wyglądają rewelacyjnie. Naprawdę przy takim hobby można znakomicie odprężyć się po pracy.

 

20130907_140418_m

 

Rozmawiał: Tomasz Kurzacz

 

Artykuł pochodzi z czasopisma Główny Mechanik 4/2015

Okladka gotowa GM4_m

 

Authors

Related posts

Góra
English